MASALAH-MASALAH SEPUTAR

  HUMAN RESOURCE

YANG  DIJUMPAI DI PERUSAHAAN

1. DISIPLIN KARYAWAN 

2. KASUS LIMBAH PABRIK KAYU 

3. KASUS REJECT DI SEBUAH PABRIK GARMENT 

4. MASALAH DI SEBUAH BENGKEL SPARE PART

1. DISIPLIN KARYAWAN

Masalah: Rendahnya disiplin karyawan yi:

• Kehadiran karyawan
  • ·   Pencatatan di finger print.
  • ·   Kasus seorang karyawan telat mencapai 24 jam (3 hari kerja) dalam 1 bulan.
• Memperpanjang waktu makan siang..
• SOP yang tidak ada tentang cuti karyawan.
• Ijin ke luar kantor untuk kepentingan pribadi.
• Tugas ke luar kantor  dan klaim biaya perjalanan.
• Tata cara lembur.
• Tata cara berbusana.

Akar persoalan:

• Mergernya 4 (empat) perusahaan, dengan budaya yang berbeda.
• Tidak adanya SOP.
• Karyawan stress dan frustasi, banyak perubahan kebijakan perusahaan.
• Adanya 4 (empat) kubu karyawan, sesuai asal perusahaan.
• Tidak ada sosialisasi dari management.
• Pemimpin puncak yg kurang bijaksana, kurang tegas, terkesan lembek.

Langkah-langkah yg diambil:

• Membangun hubungan yg baik, dengan semua lini.
• Meeting dengan semua lini, untuk menyamakan persepsi dan pola pandang.
• Membangun team work dan hubungan truth and honesty di level manager.
• Merumuskan suatu kebutuhan akan adanya satu aturan yg sama.
• Membuat Standard Operating Prosedure (SOP) yang jelas,  utk semua jenis disiplin yg   dibutuhkan.
• Menyediakan formulir yg dibutuhkan utk setiap SOP.
• Mengadakan sosialisasi kepada semua karyawan.
• Membuat forum-forum karyawan seperti pengadaan kotak saran.
• Mengadakan training-training motivasi bagi seluruh karyawan.

2. KASUS LIMBAH PABRIK KAYU

Hipotesis:

• Limbah kayu bisa dijadikan uang.
• Barang milik perusahaan dicuri, dengan menyelipkannya di limbah kayu yang dibuang.

Langkah-langkah yg dilakukan:

• Limbah diinstruksikan utk tidak dibuang.
• Jumlah limbah dicatat setiap hari.

Masalah:

• Karyawan mengadakan perlawanan sewaktu limbah tidak diijinkan dibuang.

Langkah yg dilakukan:

• Terjun sendiri ke lapangan untuk menangani karyawan.
• Mencari pihak pengolah limbah menjadi palet.
• Membuat sistim pengiriman limbah ke pengolah.
• Memasarkan palet.
• Hasil penjualan palet pertama kali digunakan untuk piknik karyawan.
• Hasil selanjutnya diserahkan kepada perusahaan.
• Membuat SOP “Pengelolaan Limbah Produksi”.

Sasaran yg dicapai:

• Perubahan sikap mental karyawan.
• Penghasilan tambahan bagi perusahaan.
• Kepuasan bathin, membuktikan azas “truth and honesty” management.

3. KASUS REJECT DI SEBUAH PABRIK GARMENT

Masalah:

• Tingginya angka reject yg dinyatakan dlm ton/bln.
• Menurunnya order, karena maraknya kompetitor yaitu, home industry dgn harga yg lebih murah
• Kegagalan perusahaan meraih sertifikasi  ISO 2000.
• Rendahnya sense of belonging karyawan.
• Rasa percaya karyawan yg rendah terhadap managemen.
• Konflik yg tinggi di sesama share holder.

Akar Masalah:

• Persepsi Managemen yg keliru.
• Perusahaan makin besar,  segalanya pasti berjalan lancar (on the right  track).
• Managemen lupa bahwa
  • success is a journey, not a destination.
  • berubah belum tentu hidup, tidak berubah pasti mati.

Langkah-langkah yg dilakukan:

• Membangun hubungan dengan semua karyawan dan share holder.
• Mendata ulang syarat-syarat untuk meraih sertifikasi  ISO 2000.
• Membagi tugas dan schedule antara share holder dan pihak produksi pabrik utk memenuhi persyaratan dimaksud.
• Membuat grouping. Group dengan reject paling rendah mendapat insentif setiap bulannya.
• Mengaktifkan training-training skill dan motivasi.
• Membuat penilaian karya (Perpormance Appraisal) karyawan.

4. MASALAH DI SEBUAH BENGKEL SPARE PART

Jenis pekerjaan:

1. Pembelian dump truck, back hoe, excavator, genset, dan alat-alat pertambangan batu bekas (dalam dan luar negeri) dan banyak jenis mesin lainnya.
2. Ratusan dump truck milik perusahaan, yg masuk bengkel secara bergantian terus menerus.

Kasus yg terjadi:

1. Spare part hasil rekondisi sering di-reject.
2. Gagal membuat sebuah spare part kapal laut  “mooring winch”, kerugian yg diderita Rp 20 milyard.
3. Kecepatan kerja rendah. Outstanding mencapai 300 item setiap bulannya.
4. Tingginya lembur. Sabtu masuk jam 08.00-16.00 wib, tanpa dibayar lembur. Minggu dan hari biasa dgn bayaran lembur minim.
5. Merebaknya konflik interpersonal di antara karyawan.

Akar masalah: alasan klasik, management yang buruk, yaitu:

• Tidak adanya struktur organisasi dan job description.
• Tidak ada pengukuran atau standard kinerja.
• Tidak adanya penilaian karya (performance appraisal).
• Tidak adanya system punishment and rewarding.
• Tidak adanya forum-forum karyawan.
• Rendahnya tingkat pendidikan karyawan dgn masa kerja yg tinggi (10-18) thn.
• Budaya kerja yg buruk telah berlangsung puluhan tahun.
• Karyawan umur pensiun, dipekerjakan tanpa alasan profesional.

Langkah-langkah yang dilakukan:

• Membangun hubungan yang baik terhadap semua pihak.
• Briefing untuk menyamakan persepsi dan pola pandang.
• Membangun “team building”.
• Mengumpulkan fakta.
• Membuat struktur organisasi dan job description.
• Merumuskan masalah:
  • tidak ada standard mutu
  • tidak ada standar waktu pengerjaan setiap spare part.

STANDARD MUTU

Sasaran :     Penurunan user complaint menuju “zero complaint”.

Langkah-langkah yang ditempuh:

• Menyusun standard mutu (Quality Control / QC) setiap spare part.
• Mencetak label “QC PASSED”.
• Membuat buku QC.
• Membuat buku data complaint.
• Memikirkan proyek-proyek training skill.

KECEPATAN KERJA

Sasaran :

• Penurunan outstanding 300 menuju zero outstanding.
• Menghilangkan  lembur harian dan hari Minggu serta libur pada hari Sabtu.

Langkah yang ditempuh:

• Mengukur langsung waktu yg dibutuhkan utk mengerjakan barang satau demi satu.

Temuan yg diperoleh sbb :

• Karyawan menjalankan mesin, namun pisau bubut tidak kena dgn objek.
• Kedalaman, kemiringan, dan tata cara memasang serta jenis pisau bubut sangat mempengaruhi waktu pengerjaan.
• Saat menunggui mesin, karyawan seharusnya bisa mengerjakan pekerjaan sampingan.
• Jika terdesak, seorang karyawan dapat memberi sejumlah uang pribadi kepada  karyawan lainnya, utk mempercepat pengerjaan barang.
• Pernyataan pimpinan bengkel, “ybs. berani diadu, dalam waktu yang sama, dpt mengerjakan barang dua kali lipat banyaknya.
• Standard waktu tdk diterapkan, karena minimnya kepedulian perusahaan terhadap karyawan.
• Di samping rasa iba pimpinan, juga tidak jarang karyawan mengajak berkelahi jika diminta bekerja lebih cepat.

Kesimpulan :

• Mencatat waktu dari awal-akhir pengerjaan barang, tdk menghasilkan standard waktu.
• Pengukuran dihentikan (langkah ini dinyatakan gagal).

Hipotesis :

• Diduga  waktu  pengerjaan  barang  dapat  diturunkan menjadi setengah.
• Karyawan sengaja memperlambat pekerjaan, demi tambahan uang lembur.

Jika hipotesis benar, jumlah karyawan dapat dikurangi 50%. Dari 80 orang menjadi 40 orang, itu berarti:

• Less people, less problem.
• Penghematan dalam 1 bln = 40 org.

40 org x gaji rata-rata karyawan @ Rp 2.000.000,- = Rp 80.000.000,-

Notes:

• Nilai ini belum termasuk penghematan akibat pengurangan waktu pemberhentian mesin dan pengoperasian dump truck di 4 (empat) lokasi pertambangan batu,  pembuatan kapal dan beberapa tempat lainnya karena menunggu spare part.
• Untuk menghindari PHK, pengurangan jumlah karyawan dapat disubstitusi dengan penambahan volume pekerjaan menjadi 2 (dua) kali lipat, dgn cara menerima pekerjaan dari perusahaan lain.

Karena langkah I gagal, dicari solusi lain: menetapkan poin setiap barang yang dikerjakan. Poin = jumlah jam yg dibutuhkan untuk mengerjakan sebuah barang. Poin didapat dari diskusi pejabat bengkel, mereka melakukan estimasi waktu.

Langkah-langkah yg dilakukan:

• Begitu sebuah barang masuk bengkel, pejabat berwewenang diskusi menentukan waktu perbaikan yang dibutuhkan, yang dinyatakan dalam jam (sekaligus dinyatakan dalam poin). Semua barang beserta pointnya “di-listing”dalam suatu buku khusus.
• Jika hari kerja adl: Senin – Sabtu, dan jam kerja adl 08.00 wib – 17.00 wib, istirahat 1 jam/hr, kecuali Jum’at 1,5 jam dan Sabtu pulang jam 16.00 wib, maka:
• 1 hari kerja = 8 jam kerja bersih (setelah dikurangi 1 jam istirahat/hr, Jum’at 7,5 jam dan Sabtu 7 jam.
• Jika 1 minggu adalah 6 hari kerja, dan 1 bln adalah 4 mgg, maka jlh jam kerja dalam 1 bln = 1860 jam atau = 1860 poin. (angka ini adalah jam kerja senyatanya, tergantung jumlah hari kerja dalam bln berjalan dengan mengurangi tgl merah /libur).
• Jika seorang karyawan mendapat poin 1860, jumlah insentif diterima sebesar 1860 x Rp 300 = Rp 558.000,-
• Pembagian insentif diusulkan dilakukan setiap 2 minggu sekali.
• Setiap pekerja diberi working paper yang mencatat jenis dan berapa item barang yang dikerjakan dan berapa point yang diperoleh setiap bulannya.
• Untuk menghindari penolakan managemet atas uang insentif pada permulaan ini, hingga terbuktinya penghematan nantinya, dipikirkan untuk menggunakan hasil penjualan limbah bengkel, berupa oli bekas dan sisa bron yaitu buangan bubutan untuk membayar insentif. Nilai limbah yang saat itu diperoleh Rp +/- 60.000.000.- dan biasanya dibagikan secara cuma-cuma kepada karyawan. Dengan demikian alokasi dana ini dapat dipakai untuk 3 (tiga) bulan masa percobaan.

Demikian tulisan ini disusun untuk dapat dipergunakan sebagaimana mestinya. Atas perhatian dan kerja sama yang baik, kami ucapkan terima kasih banyak.